Технологии вместо скидок: как юристам подготовиться к новому кризису

Иллюстрация: Право.ru/Петр Козлов

Из прошлого экономического кризиса юридические фирмы выходили за счет роста цен и сокращения штата. Однако те же самые рецепты едва ли окажутся эффективными в следующем витке экономического падения. О том, какие стратегии будут успешны при следующей рецессии и что именно делали компании, которые активно развивались на фоне всеобщего спада в последний из сложных периодов, рассуждают авторы американского издания The Recorder.

Повторение кризиса

Идет восьмой год экономического роста юрбизнеса, который последовал за Великой Рецессией, и можно легко поддаться ложному чувству безопасности: возможно, следующий кризис будет не так суров, как предыдущий, и те, кто пережил так называемую Великую Рецессию, справятся с проблемой меньшего масштаба.

Такой образ мыслей может закончиться для юристов резким и неприятным пробуждением, считает издание The Recorder. С 1945 года средняя продолжительность периода экономического роста составляла 4,9 года, то есть промежуток между кризисами составлял от трех до четырех лет. Кроме того, есть значимые показатели того, что хотя следующий тяжелый период и будет мягче для национальной экономики в целом, он может намного сильнее ударить по юридическому бизнесу. Основной из этих показателей - то, что крупные корпоративные клиенты склонны отказываться от единственного консультанта по большому вопросу, вместо этого распределяя его по частям множеству фирм или даже отдавая большие объемы задач командам на аутсорсинг неюридическим командам за рубежом.

С момента окончания рецессии у таких клиентов не было стимула отказываться от экономии. В итоге ряд сервисов и функций, которые традиционно были зоной ответственности юрфирм, со временем сократились - феномен, который в Рейтер назвали "устойчивой эрозией в традиционной франшизе юридической фирмы". Это частично объясняет, почему при росте юридических расходов у клиентов спрос на услуги юрфирм не увеличивался с 2010 года. Показателем изменения традиционной модели спроса стала возрастающая роль специалиста по юридическим закупкам, основная обязанность которого заключается в выборе поставщиков юридических услуг для клиента.

Тактика, которую использовали юридические фирмы, чтобы выжить в период Великой Рецессии, уже не сработает в следующий раз, указывает TheRecorder. В целом, эти приемы включают в себя рост цен, сокращение расходов, - главным образом через увольнения,  - и замедление продвижения в партнерство или сокращение партнерских рядов. Однако из-за наметившейся парадигмы, о которой идет речь выше, попытки поднять цены будут не столь эффективны. Повышение ставок просто подтолкнет бизнес к более дешевым фирмам и альтернативным провайдерам, что продолжит эррозию традиционных юрфирм. Увольнения и вывод партнеров на выручке может также создать проблему. Эти решения имеют свои ограничения - так, сейчас расходы и соотношение юристов и партнеров не подошли даже близко к показателям 2007 года. Юрфирмы не могут рассчитывать на сокращения для поддержания уровня выручки просто потому, что урезать уже нечего.

Как пережить следующий кризис

Вместо того, чтобы спекулировать, мы можем воспользоваться подходом, основанным на данных, и посмотреть, какие юрфирмы были наиболее успешны исходя из прибыльности и доли на рынке после рецессии, и изучить, какие новые тактики они применяли, чтобы добиться успеха. Thomson Reuters Legal Executive Institute в 2017 году выпустил исследование под название Dynamic Law Firms Study (исследование динамичности юридических фирм), в котором есть ответ на этот вопрос.

В исследовании юрфирмам присваивались баллы на основе прибыли на юриста, выручки и набилленых часов (как аналог доли на рынке). Затем составлялся рэнкинг - фирмы делились на динамичные и статичные, и разница между группами была разительная: если первые в кризис увеличивали долю на рынке (и, соответственно, наращивали прибыль) в среднем на 2%, то у вторых наблюдалось соответствующее сокращение на 5%. Динамичные компании были единственными, кто увеличил число юристов без уменьшения продуктивности, что означает, что не число юристов мешало другим нарастить долю.

Неожиданные рецепты успеха

В исследовании приводятся два несколько удивительных вывода. Во-первых, динамичные компании часто давали клиентам меньше скидок, чем другие. Во-вторых, они увеличили свои накладные расходы, потратив пропорционально вдвое больше, что статичные фирмы, на развитие бизнеса и коучинг, и втрое больше - на технологии, что, согласно исследованию, «кажется, демонстрирует разницу в философии ..., которую можно охарактеризовать как «инвестиции vs сохранение статус-кво». Эти выводы подтверждались по всей выборке, независимо  от размера юрфирмы и региона, в котором она работает, и вступали в противоречие с традиционной логикой действий в ситуации, когда клиенты стараются экономить,

Первый и наиболее очевидный вывод из этого заключается в том, что все фирмы, большие или нет, должны меняться и адаптивроваться, а те, кто держится за статус-кво, при следующей рецессии пострадают первыми. Второй - в том, что юридические консультанты должны поднять ценность услуг, чтобы она соответствовала ценам - а не наоборот, уменьшить цены, которые приводятся в соответствие с содержанием услуг.

Для юрфирм появляется два основных сценария. Первый сводится к тому, чтобы снять с себя нагрузку (особенно большие, повторяющиеся задачи), которые действительно не требуют времени и опыта отпытного юриста - даже если это означает переоценку задач, которые всегда считались важными. Второй предполагает расширение возможностей адвокатов, что позволит им быть более эффективными при выполнении задач, требующих их экспертизы. Подходы дополняют друг друга: первый позволяет юристам высокой квалификации уделять больше времени вопросам, указанным во втором пункте, а второе - принимать более серьезные стратегические решения относительно первого вопроса. Нельзя игнорировать один подход в пользу другого.

Переоценка ценностей

Ключевым моментом для обоих подходов является переоценка отношений юридической фирмы и альтернативных поставщиков юруслуг, считают в The Recorder. В то время как большинство юристов склонны думать о независимых фирмах для e-discovery или анализа документов, отрасль расширилась, чтобы охватить более широкий круг задач, включая управление проектами и административные услуги, а также составление и пересмотр контрактов и работу с судебными документами, этим занимается сейчас более широкий спектр поставщиков, которые также работают с услугами по автоматизации  и искусственным интеллектом.

Эти поставщики предоставляют возможность фирмам внедрять технологии в свою бизнес-модель, особенно при использовании искусственного интеллекта. Юристы имеют доступ к инструментам и услугам, которые фактически могут автоматизировать работу младшего юриста, причем будет нивелирована проблема безопасности данных, которая, по мнению бизнеса, мешала обращению к  альтернативным поставщикам. Технологии также играют ключевую роль во втором подходе. Многие из современных продуктов legal tech на рынке сегодня являются инструментами, которые помогают юристам принимать более обоснованные решения с опорой на данные. Эти инструменты, как правило, нацелены на просчитывание вероятностей событий или помощь в проведении юридического исследования по делу.

Несмотря на растущую доступность и надежность этих инструментов и услуг, юристы исторически не приветствовали их внедрение в отрасль. Сегодня они продолжают сомневаться в качестве продукции и в их возможности повысить ценность услуги для клиента. В конечном счете, именно оценка клиентом качества и ценности юридических услуг будет определять их цену. Фирмы, которые не могут видеть преимущества и ценность альтернативных провайдеров, останутся позади, и в ходе следующей рецессии им придется непросто, пишет The Recorder.

Пересмотреть взгляды

Окончательное решение, вероятно, основано не просто на принятии ключевых технологий юридическими фирмами, считают в издании: переосмысление партнерства приведет к более прозрачным и взаимовыгодным отношениям. В частности, стороны -клиенты, консультанты, и альтернативные провайдеры услуг - могли бы открыто обсуждать и определять конкретные болевые точки отрасли  и желаемые результаты взаимодействия, придя к взаимовыгодному соглашению. Например, клиент может взять на себя обязательство использовать юридическую фирму исключительно по определенному типу вопросов в разных юрисдикциях, а та взамен предоставляла бы конкретные клиентоориентированные процессы и механизмы оплаты, основанные на решениях третьей стороны - поставщика технологий. Технологичная компания существенно повысит эффективность работы для клиента - все это улучшит результаты взаимодействия и позволит юрфирмам сэкономить, одновременно повысив прибыльность и увеличив уровень лояльности клиентов, делает вывод The Recorder.