«Автоматизация делает из юрдепа союзника бизнеса»: интервью с амбассадором правотех-индустрии

За плечами Андрея Басалаева уже два полноценных проекта по автоматизации юридической функции, каждый из которых начинался с нуля. Первый проект команда реализовала за три года, второй — за год. В этом эксклюзивном интервью он рассказал, кто такие лигалопсы (legalops от legal operations), какие юристы не потеряют работу и как обосновать автоматизацию. Еще эксперт подчеркнул, что роль автоматизации очевидна, когда юридическая функция не просто работает как сервисная, а превращается в полноценного участника бизнес-процессов.

Про карьерный путь и качества успешного юриста

Меня не привлекала юриспруденция, казалось, это скучная и сложная профессия, где утопаешь в кодексах, законах и документах. Я получил первый диплом по специальности международного экономиста и начал работать в продажах. Там все происходит быстро: быстро общаешься с клиентами, договариваешься по условиям сделки. Ровно до момента, пока в сделке не появляется юрист и согласование финальных условий затягивается. Казалось, что уже договорились обо всем, а вдруг приходит новый вариант договора с кучей правок. Причем стараются как свой юрист, так и юрист контрагента. 

Дальше я продвигался по карьерной лестнице — из продаж в подразделение по стратегии и управлению проектами. В какой-то момент моя зона ответственности стала включать сделки слияний и поглощений. Без юридического образования дальше было нельзя, и я пошел учиться. И здесь уже пригодился опыт в продажах: ты не просто консультируешь, но толкаешь проект вперед, помогаешь, предлагаешь формулировки. Причем это настолько было непривычно для людей, что часто звучало: «А согласовывать с юристом вы будете?» И люди сильно удивлялись, когда отвечал: «Я и есть юрист» — такое поведение было абсолютно нетипично для юристов.

Хороший юрист не должен тормозить процесс; наоборот, его задача — вести вперед. Главное — не просто цепляться за правила, а брать на себя ответственность и уметь находить альтернативные решения. Это самое важное качество для успешного юриста.

Периодически сталкивался с тем, что бизнес просил написать договор с непрозрачными формулировками, которые оставляют поле для маневра и разного рода лазеек. Опять пригодился опыт продаж, приходилось объяснять, что на самом деле выигрывает тот, кто пишет все четко и понятно. Чем проще и прозрачнее договор, тем меньше конфликтов в будущем. В этой профессии ты и переговорщик, и психолог. Часто за желанием усложнить текст или затянуть процесс стоит просто неуверенность. Если помочь человеку сформулировать проблему, а потом решить ее, то часто выясняется, что никакой угрозы нет и все можно сделать проще. А что можно сделать проще — упорядочить, автоматизировать и применить в большем масштабе.

От инхаус-модели к внутреннему консалтингу

Начав изучать возможности автоматизации, я понял, что простого редактирования текстов в Word недостаточно. Все, наверное, сталкивались с договором, в котором стоит несколько условий и пометка юриста: «Выберите нужное, остальное удалите». (Сразу возникает вопрос: а что нужно выбрать, до какого абзаца удалять?)

Услышал о конструкторах договоров, позволяющих собирать документы по блочной логике из заранее формализованных и согласованных элементов. В процессе исследования рынка я познакомился с компанией «ПравоТех», что стало поворотным моментом в развитии.

В прошлом у меня уже был опыт, связанный с разработкой: в университете я подрабатывал в веб-студии, где мы «рисовали» сайты. Это помогло быстрее разобраться в интерфейсах и логике пользовательского взаимодействия. Ключевым принципом всегда оставалась простота: если что-то сложно — оно не работает.

Постепенно мы запустили три направления: таск-трекер (управление задачами), конструктор договоров и судебный модуль. С точки зрения терминологии это классическое ядро: 

• CRM-система, которая позволяет управлять взаимодействием с заказчиками, распределять задачи, понимать нагрузку и подобное; 
• конструктор документов, который избавляет от ручного труда; 
• модуль по судебной и претензионной работе, где вся логика дел и решений выстроена по понятному шаблону.

Дальше добавлялись и вспомогательные функции: чат-боты, базы знаний, система шаблонов, отчетность. Целью было не просто повысить эффективность юристов, а сформировать из подразделения самостоятельную «боевую единицу», у которой есть собственный продукт, структура, понимание стоимости услуг и способность работать по модели внутреннего консалтинга. Это сильно отличалось от традиционного подхода. Обычно юротдел воспринимается как сервисная функция: к ним приходят с задачами — они их решают. Здесь же фокус был на другом. Мы считали стоимость часа, понимали объем услуг, формировали прайс, сами ходили к заказчикам за работой. Это позволило перейти от инхаус-модели к внутреннему консалтингу. 

Юристы стали понимать ценность своей работы. Теперь они отвечают не ссылкой на статью, а конкретным предложением, сформированным под потребности бизнеса.

Когда юридическая функция не просто работает как сервисная, а превращается в полноценного участника бизнес-процессов, роль автоматизации становится очевидной. Без нее невозможно выдерживать темп, не теряя при этом содержания. А если ты уже не просто оформляешь решения, а влияешь на их принятие, то инструменты становятся не опцией, а обязательным элементом работы.

Юрист, который действительно помогает, упрощает работу и объясняет, становится тем, кого зовут на следующий проект. Его выбирают, потому что с ним процесс идет быстрее. И в этот момент меняется отношение к профессии: юрдеп перестает быть преградой, а юрист становится союзником. И я видел, как человек, который всю жизнь писал сложные заключения, после такой перестройки признался, что теперь каждый раз думает, как упростить, как переформулировать, чтобы стало понятнее. Так меняется культура.

Главное достижение — возможность получать удовольствие от того, что твоя работа помогает ускорить процессы и превратить сделку, которая раньше занимала полгода, в двухнедельный процесс. Это стало главным драйвером изменений в юридической профессии.

Как обосновать бюджет на автоматизацию

Когда ты приходишь к бизнесу с идеей автоматизации, первое, что спрашивают: «А в чем выгода? Что мы с этого получим?» Ответ «Это удобно» обычно не убеждает. Бизнес мыслит в категориях эффективности и прибыли. На начальном этапе самый действенный аргумент — это сокращение расходов на зарплату сотрудников. Показываешь, что после внедрения системы потребуется меньше работников.

При внедрении автоматизации нужно готовиться не столько к техническим объяснениям, сколько к финансовым.

Позже можно объяснить, что автоматизация не уничтожает рабочие места, а освобождает людей для более сложных задач. Те, кто раньше работал с типовыми договорами, смогут заниматься сложными юридическими вопросами, участвовать в переговорах и вести аналитику. Правда, чтобы дойти до этого, нужно преодолеть первый барьер, который всегда связан с экономией. И никто пока не придумал лучшего объяснения, чем: «Вы сэкономите на численности».

Спор на три чашки кофе

Одна из главных задач лигалопса — находить ресурсы для развития. Один из эффективных инструментов — это SLA (соглашение об уровне сервиса) внутри компании. Вы показываете, что ваш департамент может быть эффективнее, и можете претендовать на больший бюджет (премию за перевыполнение SLA).

Когда внедряешь систему учета, работа становится более прозрачной. Ты видишь, сколько времени уходит на подготовку документов, как долго согласовываются сделки и где возникают задержки. С такими данными разговор становится предметным.

Расскажу пример из практики. Я пришел к одному из наших внутренних заказчиков и показал ему, что среднее время выдачи юридического заключения — пять дней. «Давайте попробуем иначе, — сказал я ему. — Вам выделят команду юристов, и мы в течение трех месяцев будем отвечать на все запросы за один рабочий день». И добавил, что если мы не ответим в срок, то я принесу чашку кофе тому, кто не получил ответ. Коллеги пошутили, что я разорюсь на кофе. За три месяца угостил кофе всего троих. Заказчики поняли, что им не нужно ходить и ждать, их задачи решались как в хорошем сервисном приложении: нажал кнопку — достиг цели.

В итоге заключения стали выдаваться в течение рабочего дня. Мы честно зафиксировали новые правила работы за дополнительную премию. Конечно, для качественной работы нужны люди и бюджет, но, когда есть конкретные данные об эффективности, получить дополнительное финансирование гораздо проще. Главное, это не просто автоматизация, а изменение самой логики взаимодействия между подразделениями.

К технологиям адаптируются не все

В самом тезисе «Мы автоматизируем работу юристов» уже заложен риск такой интерпретации: зачем что-то внедряют? Видимо, чтобы уволить часть команды. Ты приходишь и говоришь: «Коллеги, давайте осваивать новую систему, которая через полгода может сделать вас невостребованными». В ответ — вежливое согласие и внутреннее сопротивление. Иногда — откровенный саботаж. Без объяснения новых возможностей и ролей сотрудники теряют мотивацию участвовать в проекте.

Но бывают и другие истории. Когда мы запускали у себя систему, один из сотрудников — человек уже в возрасте, опытный, с глубокими знаниями договорной базы — стал ключевым игроком проекта. Он взялся за разметку документов, обучил чат-бот, построил развилки, подготовил учебную программу для других, сформировал систему тестирования. Он стал внутренним наставником по использованию конструктора документов. Он не просто остался, а стал источником развития.

Вот это и есть альтернатива сокращениям. Кто-то уходит в поддержку конструктора. Кто-то — в развитие чат-бота. Кто-то — в аналитику. Кто-то — в обучение ИИ. Сегодня у юридической профессии появляются новые границы. Например, управление юридическими данными или сопровождение исполнения контрактных обязательств с учетом риск-моделей (CLM). Это уже другой уровень специалистов: эксперты юридической инженерии, которые будут востребованы на рынке.

Автоматизация часто воспринимается как покушение на власть, особенно среди юристов, которые годами строили свой авторитет через контроль, а не через результат. Они привыкли запрещать, отклонять и блокировать, были теми, к кому приходили «просить разрешения». Когда им говорят, что теперь нужно помогать, а не блокировать, они воспринимают это как угрозу своему положению. Системы автоматизации помогают выявить тех, кто тормозит процессы и не готов к изменениям. Не все адаптируются к новым условиям, и это нормально.

Зачем на самом деле нужны учетные системы

Но максимальное сопротивление встречается, когда речь заходит об автоматизации учета времени. Если система неудобная, то ей не будут пользоваться. При этом сама по себе система учета времени нужна не для контроля и не для ультимативного «вычислить и уволить». Это инструмент для сбора данных, который помогает доказать, что нагрузка растет, работа становится сложнее, требуются дополнительные ресурсы. По сути, это способ обосновать повышение зарплаты. 

Юрист, который работает шесть часов продуктивно, — очень хороший сотрудник. Никто не может девять часов подряд писать заключения без потери качества. Поэтому, когда отчетность показывает 9–10 часов непрерывной работы, это фикция. 

Если учетная система — источник страха быть уволенным, то будут появляться данные задним числом, фиктивные значения и другие попытки обойти систему. С людьми нужно разговаривать.

Сейчас мы живем не в период избытка кадров, а в период их дефицита. Особенно не хватает специалистов, способных работать качественно, системно и нацеленных на результат. Таким сотрудникам не стоит бояться увольнений, ведь они — ценный актив для компании.

Что будет после базовой автоматизации

В планах — запуск полноценного юридического помощника на базе искусственного интеллекта. Это должна быть система, в которую зашита база знаний. Тогда юрист не будет начинать с нуля, а получит предварительный черновик от системы, что снижает эффект «боязни белого листа», знакомый каждому практикующему юристу. Кроме того, такой инструмент убирает фундамент из-под ног тех специалистов, кто пишет заключения формально, без аналитики и по шаблону: система заменит их быстрее всего. 

Вторая задача, которая меня захватывает, — внедрить систему управления контрактными обязательствами. Наверное, здесь сказывается мой бэкграунд продажника, который всегда заинтересован в том, чтобы договор был подписан. И все. Что происходит с договором дальше — сроки поставок, этапы исполнения, контроль за выполнением, — не его зона ответственности. Когда начинается претензионная работа по невыполненным обязательствам — это фаза ущерба. 

Я смотрю на исследования консалтинговых агентств, вижу, что введение CLM-систем — это реальный способ увеличить оборот компании до 10% просто за счет соблюдения сроков и управляемости контрактов. Такая система фиксирует нарушения и берет их на контроль, не дожидаясь, пока они перерастут в полноценный конфликт. 

Автоматизация снаружи

Полная автоматизация компаний становится нормой. Часто юридическим подразделениям просто сообщают: «Вот CRM, вот процессы, вот формат отчетности. Подключайтесь». И если ты, как лигалопс, не понимаешь, как встроить правовые процессы в эту среду, тебе будет сложно. Ты уже не настраиваешь среду под свои задачи, а адаптируешь свои задачи к существующей архитектуре.

Встраиваться в общекорпоративную IT-экосистему сложно, но при этом никто не хочет поддерживать отдельную систему только для юристов. Это дорого, неудобно, противоречит принципу прозрачности. 

Поэтому когда к тебе приходят с уже готовой общекорпоративной системой, это означает только одно: вы опоздали. Вы не автоматизировали — вас автоматизируют. Это не вопрос личных амбиций, это вопрос контроля над ситуацией.

Начинать автоматизацию нужно было раньше, год или два назад, когда вы могли сами определять условия внедрения.

При этом юридическая автоматизация не может быть изолированной — жизненно важно подключать к ней другие подразделения. В систему вовлекаются экономисты, закупки, другие участники. В итоге вы перестаете быть просто «внутренней функцией», а становитесь держателем бизнес-процесса. 

И если вы не инициируете автоматизацию самостоятельно, это сделают другие. Вопрос только во времени. Во всех компаниях так или иначе запускаются проекты трансформации. Пока юридические подразделения не трогают, но не потому, что не нужно, а потому что ресурсы ограничены. Но к ним придут. Обязательно. 

Каким должен быть лигалопс

Важно понимать, что внедрение правотеха — не просто установка программы или добавление кнопки на панели управления отчетами, не про выбор системы даже. Прежде всего речь идет об изменении мышления и подходов к работе. Если попытаться описать профиль лигалопса, получится собирательный образ: человек с управленческим мышлением, который умеет расставлять приоритеты, строить процессы, искать слабые места и задавать вектор.

Он работает между двумя мирами. С одной стороны бизнес, который говорит: «Вы пишете сложно, отвечаете долго, не используете инструменты, не ориентируетесь на клиента». С другой — юридический департамент, где слышишь: «Наши заказчики не знают чего хотят. Они просят невозможное, формулируют бессмысленно, нарушают регламент». И между этими полюсами — лигалопс, который наводит мосты и выступает связующим звеном между этими сторонами. Автоматизация приводит к тому, что до 60% команды может обновиться. Кто-то не захочет изменений и найдет свое место где-то еще. К этому тоже нужно быть готовым.

Лигалопс должен уметь находить деньги, ресурсы и поддержку. На практике первые десять шагов в любом проекте заканчиваются отказами. Приходится идти за деньгами несколько раз, но каждый раз не опускать руки. Мне хочется сказать каждому правотех-энтузиасту: не сдавайтесь, продолжайте. Изменения происходят только через усилия.